Zeven redenen waarom verkooporganisaties niet veranderen.

Kortgeleden was ik bij een ICT-bedrijf op bezoek. Tijdens het gesprek vertelde de manager dat hij in de afgelopen maanden van alle verkopers afscheid had genomen, omdat het niet de juiste type verkopers waren in de huidige veranderende markt. De ‘oude’ verkopers waren ‘dozen schuivers’, gericht op de korte termijn met de focus op de deal. Hij is nu bezig een ander type verkopers te rekruteren. Verkopers die partner van de klant zijn, gericht op de lange termijn relatie en die strategisch mee kunnen denken met de klant.

Zijn aanpak is doortastend. Veel bedrijven ervaren ook dat klanten meer en andere zaken van hun verkopers verwachten. Maar hoe verander je de werkwijze van je verkopers? Hoe pas je de verkooporganisatie aan? Waarom lukt het (nog) niet of verloopt het veranderingsproces traag.

1.    Onvoldoende kritische houding

zelfreflectie-quote-steve-jobsAls je aan mensen in de sales vraagt hoe het gesprek met de klant is geweest hoor je vaak: “Het was een goed gesprek” of “we mogen een offerte uitbrengen”. Ik kom in de praktijk bijna nooit tegen dat commerciële mensen aangeven dat het een waardeloos contact geweest is met de klant of prospect, of dat ze op het verkeerde moment waren. Doordat een kritische houding vaak ontbreekt is het urgentiebesef om te veranderen laag.

2.  Zelfoverschatting

Verkopers en salesmanagers hebben vaak van nature een optimistische kijk op de dingen. Dat hebben zo ook nodig om succesvol te zijn. Als je op voorhand een negatieve gedachte hebt of verwacht dat je totaal geen kans maakt op de opdracht, straal je dat uit en wordt de kans op succes inderdaad veel kleiner. Door deze optimistische houding overschatten verkoopteams de verandering die ze doormaken en de hulp die ze hierbij nodig hebben. Ze denken dat ze het zelf wel kunnen.

3.  Het veranderingsproces is het doel en niet het middel

Waarom wil je een verandering? Wat is de aanleiding? Wat moet het opleveren? Het is belangrijk om de antwoorden van deze vragen scherp op het netvlies te hebben. Veranderen van de verkooporganisatie begint ook bij de klant. Wat verwacht hij van zijn leverancier? Hoe verandert zijn inkoopgedrag? Als je de vragen Why, How en What beantwoordt, krijg je meer fundament onder het veranderingsproces.

4.  Onderstroom houdt het oude in stand

Organisaties, ook die in verandering zijn, kennen een boven-en een onderstroom. De bovenstroom gaat over inhoud en procedures, zoals doelen, targets, meetmomenten, taakomschrijvingen, werkwijzen of processtappen; de harde kant van de in te zetten verandering. De onderstroom heeft te maken met de interactie tussen en emotie bij de betrokken personen, zoals ongeschreven regels, gedragspatronen, oud zeer of overtuigingen. Om het gewenste resultaat in de bovenstroom te kunnen realiseren, is aandacht voor de onderstroom essentieel. Alleen dan weet je of mensen ook echter achter het besluit, doel of plan staan.

5.  Bonussen en variabele beloning

Als er veel wordt gestuurd op targets en ook een financiële prikkel aanwezig is zoals bonussen en incentives kan dit de verandering in de weg staan. Bonussen en variabele beloningen kunnen het ‘oude’ gedrag stimuleren, terwijl ze contraproductief werken om nieuw gedrag te implementeren.

6.  De omzet loopt goed

Als er onvoldoende urgentiebesef is, zal het veranderingsproces moeilijk op gang komen. Voor verkoop is de omzet meestal een belangrijke graadmeter. Omzet zegt niet zoveel over de effectiviteit van de verkooporganisatie en het belang voor de verandering. Juist als de zon schijnt moet je het dak repareren!

7.  Top-down benadering

Veranderingen worden sneller doorgevoerd als er voldoende draagvlak is. De leidinggevende en de manier van leidinggeven hebben een grote invloed op het proces.

Altijd als eerste de nieuwste inzichten op het gebied van marketing en sales? Schrijf je nu in voor mijn nieuwsbrief